|
客户背景
该公司成立于1994年，是一家科研成果转化的民营股份有限公司，资产规模为2000万，主要从事医疗器械业务，为医院产科服务，产品的服务对象为产妇，是产妇受孕时高血压监测仪器。公司的主要拳头产品基于学校研发成果，核心人员为在校教授，公司在刚组建时依靠这个产品起家，至今还在推行这个产品，且才刚刚进入产品的快速成长期。公司成立至今已十年，但公司的发展却处于缓慢发展阶段，至2004年公司业务有所好转，但也是由于政府宏观政策所至，如何保障公司业务持续健康的运转，则成为公司的一大瓶颈。
客户问题
公司的股东全部为在校教师，懂得科研，但却不太懂管理，导致技术人员在领航与掌舵，形成内部管理粗放，效率低下，核心团队缺乏表率，员工有人浮于事的现象；在市场层面则表现出公司前进速度缓慢，销售目标不能实现；而公司的成长还仅依靠大客户（政府采购）的销售机会，销售队伍未培养起来，也未形成稳定的渠道销售，缺乏基本的市场开拓套路及方法。
问题诊断
首先需明确公司成长缓慢的根本原因是什么，产品本身有无市场，有无障碍，如何克服；如果产品自身很好，就要看公司团队领导能力如何。
从现状来看，公司的销售主要分为两大块，一块是政府采购，总体呈波浪型趋势，每年依据国家政策而定，具有很强的不确定性。另一块是渠道销售，公司2002年才开始试行渠道销售，同时也存在几个问题：1、本产品属于小科室产品，医院不重视；2、传统观念认为产科属于生理现象，不是病；3、本产品的原理很专业，而面对的操作对象是医匠，医术水平比较低。
经过理实项目组认真的调查和分析研究，我们发现此公司在产品与核心团队这两方面都存在瓶颈。
解决方案
1、首先从产品的角度来分析，因客户的产品是妊高症监测系统仪器，面对的对象是孕产妇，每年我国将有2000万孕产妇，同时妊高症又是产科第二大死亡率，也是国家政策性指标，政府首先第一关注，其次医疗水较低的医院则更希望通过仪器来弥补自身的不足，从而提高医院的技术水平与改善营业状况，全国有6万家医疗机构，而已配备的医疗机构仅有上千家，因此从这个角度来说公司产品的潜能还很大。
从产品自身的角度来看，1）产品的商品化程度低；2）产品原理的专业性强，客户化程度不高，导致终端用户的认知度低，使用率低；3）公司对客服的重视度不高；4）公司的单一性太强，产品缺乏系列化，客户的选择性很差。
2、 其次从公司的整体管理水平来看，公司目前虽是在依靠公司的领导人在推动，但公司的领导人同时又在直接负责大客户的销售工作，未将个人的推动有效转化为组织的动力，导致整个团队依靠自觉性在工作，员工中就出现人浮于事的现象，主动性与积极性不高。因此在这个过程中，需加快引入核心人才，尽快将短板补上，同时通过组织的调整与部分职能的设立有效地将组织的目标转化为队伍中个人的目标，并建立起有效的管理激励机制。
项目关键点
在解决客户问题时，我们发现作为中小型企业往往不是通过一个点就能解决企业的问题，而需要全面提升与系统的解决，才可以使企业进入良性的运转。作为初创型企业而言，靠的是业务的运营，即销售占到主导地位；当规模达到上千万时，就需要通过组织来管理与运营。诸如现有的客户，营销只是企业的表象，深层次的则是企业不知道如何通过组织来实现企业的目标，不知道如何将企业领导人的目标转化为组织的目标。因此要彻底的解决就需要通过营销模式的改变与组织核心团队的构建，辅之相应的激励机制确保组织目标的实现。
价值与评价
此次项目首先是给客户明确专业的工作需要专业的人来做，而不是谁都能做，协助客户引进的核心管理人员。其次是帮助客户建立了业务运营模式，企业在不同的阶段运营模式是不同的，组织也将随之而改变。
|
