逼出来的主动
记者：您曾撰文说，生命人寿保险公司的整体战略是“特色经营，特色发展，创建特色生命”；而此战略的实施纲领为“提炼优势、突出特点、大举创新”。此外，您还提出要做保险业的“招商银行”，这同样是以特色而非规模取胜之道。不难看出，生命人寿将“特色优势”作为了生命线。
然而，在中国保险业近20多年的发展中，各家保险公司先是难以形成自己的特色优势，而后又蜂拥高喊“打造核心竞争力”。在这种提线木偶般联动的行业大背景之下，生命人寿提出“特色战略”，是否出于迫不得已？
李钢：“特色”即一个企业的核心竞争力，是由硬实力与软实力合并构成。作为中国加入WTO后第一批成立的全国性保险公司，如今生命人寿已成为新兴保险公司的代表。4年的发展实践证明，生命人寿最大的特色就是诞生于“内外皆兵”的激烈竞争中。因此，构筑“软实力”，从生命人寿诞生的那一刻起，已经是市场竞争环境的客观要求，也是公司自身发展阶段的主动选择，将其理解为某种“迫不得已”，也未尝不可。
生命人寿成立于2001年12月，两年后的2003年12月底才正式开业。那时的中国保险市场，已经是“内外皆兵”：
“内”有三大阵营，即历史悠久的国有大型保险企业、1980年代末到1990年代初发展起来的最早一批股份制保险企业和1990年代中后期进入市场的中生代中资保险企业；“外”有大批外资保险巨头携强大技术和先进经验开始布局中国战略。
显然，生命人寿当时不仅不具备与“内兵”和“外兵”直接对垒较量的实力，而且，作为新兴保险企业，我们还受制于因规模排位而形成的政策待遇瓶颈。中国保险业这种“强者更强”的行业格局，对于后来者的发展十分不利，因此硬碰硬策略断不可取。为了生存，生命人寿就必须有自己的招牌武器和杀手锏。我把这些统称为有特色的“软实力”。
记者：如何理解“硬实力”与“软实力”之间的关系？
李钢：说到企业实力，主要是指企业规模、网点数量、生产能力、资源、技术等“硬实力”(Hard Power)，这好比一个国家的军事和经济力量，是企业实力的内涵。这些内涵可外延至诸如品牌、社会认同、管理魅力、企业文化等，构成了“软实力”(Soft Power)，这好比一个国家的文化和气质魅力，是企业实力的外延。
硬实力的作用更多地体现为推动力和支配效力，软实力则更多地体现为吸引力和影响力。因此在我看来，硬实力是企业成功的基石，软实力则是企业进一步走向卓越的核心体现。
记者：如您所说，软实力更多地体现为吸引力和影响力，您希望生命人寿以什么样的软实力来吸引和影响现有及潜在的客户群？
李钢：生命人寿保险公司的英文名称为“Sino Life”，也可以将“中国生命”视为生命人寿保险公司的软实力品牌标志。生命人寿的品牌标识发展规划是三步走战略：即从“生命人寿”至“生命保险”再至“中国生命”。
我们已经初步有了前两个五年规划： 2002年～2007年：这第一个五年为“生命人寿”阶段，主要是专业经营寿险，夯实发展基础； 2008年～2012年：这第二个五年为“生命保险”阶段，以年保费收入超百亿、业务多元化和产品服务多元化为标志性特征；此外，开始筹建年金公司、健康险公司以及资产管理公司。 2012年以后，我们计划涉足金融控股公司，并以“中国生命”作为生命人寿保险公司的长期品牌，
记者：当前生命人寿的发展处于什么阶段？有报道称，你们的上市计划从2012年提前到了2009年，这是否意味着生命人寿整体发展将比预定计划大大提速？
李钢：当前，生命人寿保险公司正处于由“生命人寿”向“生命保险”的关键过渡阶段，即从第一个五年计划向第二个五年计划过渡的阶段。在这个当口，公司的业务特征和组织特征都带有“成长”特色，即主要关注保费收入、网点数量、市场份额、队伍产能等硬性发展指标。可喜的是，生命人寿的这些硬性指标总体表现不错。
按照原计划，保费超百亿、业务多元化和产品服务多元化是2008年～2012年这第二个五年计划的标志性特征。但从目前现状看，我们的三步走发展计划的确有可能整体前移两到三年。
首先，保费收入已经提前达标：从2003年12月2日售出第一份保单起，截至2007年7月9日，生命人寿累计保费收入已超过百亿元人民币。此外，原计划生命人寿在开业后的第五年即2008年实现盈利，但是现在看来2007年已可实现盈利。而且生命人寿的几项关键指标都非常良性，如每股净资产、偿付能力、EV价值等，今年全部呈增长势头。
再从国际惯例看，寿险公司开业后一般需要5～7年才可实现盈利，而我们只用了4年就做到了。我们也是在中国寿险行业中第一个开业不满五年即实现盈利的寿险公司。因此，无论是以国内水准还是以国际水准来衡量，我们都属于非常快的了。当然，这与中国经济的发展速度、近期资本市场的拉动都密切相关。
记者：现在市场上将生命人寿作为保险业第三梯队的排头兵，您对这个排序是否认同？还有传闻说，生命人寿将借壳上市，是否属实？
李钢：现在的排序基本是按照公司成立时间以及保费规模来排，看的是时间差异和规模差异。但我认为，现在的排序过几年会重新洗牌。那时虽然还会有规模大小之分，例如，生命人寿永远不可能成为中国人寿(58.81,0.37,0.63%,股票吧)，也不可能成为平安，但这不意味着游戏规则完全不会出现变化。我之所以提出“生命人寿要做中国保险市场的招商银行”，就是要通过特色出牌抢占先机。
这种特色出牌大概是两方面：一方面是强化新业务和新服务领域的突破，形成与竞争对手的差异化。另一方面就是在资本运作方面寻求突破，比如最晚要在2010年上市。
但是，我们决不会借壳上市。生命人寿需要增强生命力，同时要健康的生命力。然而，借壳这种方式本身就不够健康。我们把自己的事情做好，一定会提前上市，不论是主板、创业板还是海外市场，都可以考虑。上市不仅仅是为股东和员工创造价值增值，我们更看重的是上市后公司形象的提升将对公司三个规划的销售起到积极促进作用。
揭底特色牌局
记者：我们注意到，在生命人寿第一个五年计划接近尾声时，出现了一些大动作。首先，您于2006年成为中国首个公开竞聘总经理获得成功的前董事长；其次，在您履新总经理3个月后，与慕尼黑再保险公司、美国WPMI公司就健康险达成了战略合作协议。请问，这两大动作和生命人寿第二个五年计划有着什么样的关系？
李钢：生命人寿第二个五年计划的标志性特征，除了保费收入过百亿元外，就是业务及产品服务多元化。这意味着生命人寿的发展将由量的提升转为质的跨越，而且从现在起就要考虑100年后生命人寿在行业中的历史地位，并希望成为中国保险历史的撰写者之一。就是这样的责任感和使命感，促使我很想作为总经理去一线亲力亲为，所以参加了竞聘。
至于生命人寿与慕尼黑再保险以及WPMI健康险公司在健康险方面的合作，仅仅是生命人寿业务及产品服务多元化的一个方向。在生命人寿的第二个五年计划中，除了要成立健康险公司外，还计划成立年金公司和资产管理公司，也是继第一个五年计划创建“生命人寿”品牌之后再创建“生命保险”这第二块品牌。
虽然生命人寿的第二个五年计划2008年才将正式启动，但这一套组合拳的技术准备和组织筹建，从去年开始就已经在积极运作了。
记者：今年9月底，生命人寿启动了“生命伙伴保障规划”。有评论认为，此类产品和服务在中国还是首次推出，您也提到过，“生命伙伴计划将成为生命人寿保险公司的品牌特色”。据我们了解，生命人寿正在推出一系列的产品和服务，为什么“生命伙伴保障计划”的地位如此重要？
李钢：当年是一卡通让招商银行在银行业确立了独一无二的历史地位，生命人寿如果要做保险业的招商银行，品牌产品就将是“生命伙伴”。需要说明的是，“生命伙伴”是一项工程，并不等同于“生命伙伴保障规划”，后者只是前者产品系列中的一个重要部分。
“生命伙伴工程”是结合生命人寿公司特色优势提出的战略性经营规划，也是生命人寿核心价值的延伸。
“生命伙伴工程”包括生命人寿的产品规划、公司员工发展规划、客户服务价值规划、公司社会效益规划4个方面。其中最核心的是针对高端客户设计的生命伙伴产品系列，包括3个规划：生命伙伴理财规划、生命伙伴健康规划、生命伙伴保障规划。这三个规划，是生命人寿以家庭关键需求为单位设定的理财、健康、保障三位一体的业务目标；而我们所提出的“特色生命”的内涵，就是围绕这三位一体业务目标而构建的“生命伙伴工程”。
记者：您刚才提到了一个重要概念，即家庭关键需求，而且这个概念似乎也是支撑“生命伙伴工程”需求的基石，您是否可以对家庭关键需求和“生命伙伴工程”进一步做些解释？
李钢：的确如你所说，家庭关键需求是“生命伙伴”的需求基石；换句话说，“生命伙伴”不是针对个人的一张保单，也不是一家人共用同一张保单，而是关注一家人生命延续、生命健康、生命保障的伙伴工程。
从生命延续、生命健康和生命保障的角度看，家庭关键需求主要有三大需求：一是理财，二是健康，三是养老。我们正是根据这三大需求设计了理财规划、医疗费用保险规划(健康险)和生命保障规划。而且将相应设立三个公司，即资产管理公司、健康险公司和年金公司。
实际上，这种关注家庭关键需求的金融机构在海外已经很成熟。例如，香港很多家庭一生都依赖于汇丰银行。当我们三个公司都运转起来后，很多家庭也可以将自己的生命托付给生命人寿。可以说，如果把生命伙伴做好了，就相当于把生命人寿内部的事情做好了，我这个总经理也算称职了。
记者：有报道说，今年上半年保监会对保险资金入市放宽政策后，在市场上新近推出的投资连接险账户中，生命人寿的账户表现突出，收益率高出同类账户平均收益率1倍以上。作为一个资深保险人士，您不会忘记2000年前后投连险在中国内地遭遇“滑铁卢”的惨痛，在您履新生命人寿总经理后，对投连险是否有了新的认识?
李钢：我从2006年年底就意识到，中国发展投资连接险的机会来了。今年1月，我曾在公司内部会议上说过，“如果再不上投连险，生命人寿将失去一次行业机会”。当时，我几乎是逼着公司上系统，最后终于在第二季度作为中资保险公司首家推出了投连险。现在国内的投连险基本都是生命人寿做的，我们在同业中抢先两三个月推出。7月份以前都是小规模试探，8月份开始发力，当月就卖了6亿多元。9月便出现了国内最大的一笔买单——2000万元。我个人也带头买了200万元，而且公司内部职工购买踊跃。说明大家看好我们的投资团队。
生命理财规划从推出迄今已经半年多了，无论是公司内部还是市场的反映都还不错。主要体现在以下几个方面：
首先，生命人寿的投连险账户自推出以来已经持续数月业绩遥遥领先。但我们对此并不满足，我们要的是持续数年的领先，这对我们的投资队伍是一个不小的考验。
其次，生命人寿现在销售的投连险账户最多，共有6个账户，账户之间按照进取型(如股票基金)和稳健型(如债券基金)次第形成了风险与收益的有效匹配。而且，投资人不仅每周可以看到账户里的资金状况，还可以将自己的资金在6个账户之间进行自由调转；例如，牛市时将资金转入进取型账户，熊市时再退回稳健型账户，等于进入避风港。
再次，目前生命人寿投资连接险的收益水平已经超过了基金本身。为什么？因为我们在和三个最好的基金公司连接，而不是跟某一个基金连接。如果是个人直接投资基金，你很难一下子与很多基金合作，而只是和一两个基金合作，风险和收益都难有精细的匹配。因此，当生命人寿与三个基金公司同时合作时，意味着是与三个基金管理团队的一二十个基金同时合作，投资组合会更接近理想状态。
记者：健康险在中国一直以来没有什么突破，而您履新总经理后的一大目标即推健康险，号称2008年1月1日要在国内首次面市。您为什么有这样的勇气和把握啃这块硬骨头？
李钢：我先要问一个问题：目前推出年金业务需要申请牌照，而健康险业务不需要牌照，各家寿险公司包括健康险公司都能做健康险，但是中国现在为什么没有健康险？因为健康险的后台管理难度很大，而且中国的医疗体系与国外有很大差异，道德风险很难在后台管理环节中加以控制。因此，我们在推出生命伙伴健康规划时，将采取借船出海的方式，与全球健康险领域最大的两家专业公司合作。
为什么说是“借船出海”？因为生命人寿在这个项目中仅仅作为销售平台，而产品开发、后台管理以及风险分担主要都是由海外的两家专业公司承担。其中，担任产品开发和风险分担的是德国慕尼黑再保险公司。慕尼黑再保险是世界上最大的再保险人，实力雄厚，在本项目中可分担主要风险。再加上还有其它的合约分保人，生命人寿最终所承受的风险完全可控。
慕尼黑再保险公司之所以愿意与生命人寿合作，很大程度上是因为我们同时与美国最大的商业健康险上市企业WellPoint等4家企业在中国投资成立的公司WPMI签立了战略合作协议，请WPMI做我们的后台管理人，所提供的服务包括理赔、核保、承保和账单服务、客户服务以及医疗使用率管理等后台的运作支持。WellPoint总资产在500亿美元以上，共有3420万以上的健康险客户，并得到美国蓝十字蓝盾协会的许可认证，在健康险的后台管理方面有丰富的经验和良好的系统方案。慕尼黑再保险与WellPoint在美国就有很好的合作，彼此信任。
生命人寿在风险可控的情况下，如果能够率先开拓出健康险市场，将可以提升公司的特殊销售能力，实现公司第二个五年计划中的“产品多元化”战略。
记者：生命人寿作为健康险在中国的第一个吃螃蟹者，现在是借船出海而不是合资造船，这种模式运作起来是否顺畅？
李钢：目前的合作肯定是双向借力，不仅仅是生命人寿借国外伙伴之力开拓中国健康险市场，他们也在借我们的力进入尚属空白的中国健康险市场。比如美国蓝十字，肯定是先借道后台管理最终再大举进入中国市场。当然，也不排除我们三家在业务合作上感到比较愉快，会考虑合资问题。但是，在生命人寿没有上市之前，资本金有限，而那两家都是国际巨头，现在合资还不太可能。
既然我们是第一个吃螃蟹者，最大的满足感就是将对中国医疗体系改革做出贡献。美国蓝十字蓝盾协会已经在中国投资几千万专门成立了公司，他们会把美国的整个医疗体系都带进中国；同时，我们做了业务之后，也会把大部分业务分包给再保险公司。现在只能先这样摸着石头过河。
从目前合作情况看，运作得还比较好。生命人寿的内部经营机制比较顺畅，这个项目仅仅是开办一个新业务，董事会不太过问。由于我们从立项到实施的时间跨度并不长，也比较符合国际化标准。而且，生命人寿在全国已经建有20多个分公司，再加上业务定位基本瞄准高端客户，并不需要太广的销售触角。 如此看来，生命人寿的基本销售能力与一家大公司差异并不太大，但机制却灵活许多。
记者：据我们了解，生命伙伴健康规划将依循由高向低的推广策略，您是否可以阐述一下制定此策略基于哪些考虑？
李钢：我们将在2008年第一季度向高端客户推出医疗费用保险，模式与国外的完全一样。现在中国实行的医疗社保都属于低水平，而且门诊费用很多都不在内。有了医疗费用保险后，一年只要交几千块钱，全年的所有医疗费用将都可以报销。2008年第二季度，我们将继高端之后推出中端医疗费用保险。最后，我们还会将中、高端都整合在一起，相当于医疗费用实现全额保险。需要说明的是，生命伙伴健康规划不会覆盖低端客户。因为医疗费用保险本身就是一个补充险，一年买得起几千元补充险的人，起码是中产阶级以上。
我们之所以确定了由高向低的推广策略，客观地说基于两方面考虑：
首先，考虑到系统因素。健康险在国外有上百年历史，但是在中国还是新鲜事物，需要与医疗体系改革和商业化进入同时进行，数据量和系统整合的量都非常大，这也是为什么中国成立了那么多健康险公司，却没有一家敢推出健康险的主要原因之一。
其次，考虑到客户群因素。我们认为，高端客户的信誉度一般比较好，赔付情况也不太复杂，道德风险比较小。而且，由于是费用保险，即先花费后报销，如果初期的后台核定系统不够强大时，信誉不好的客户很容易串通医生，从而酝酿道德风险。
独家生命线
记者：作为一家第三梯队的保险公司，立志以“特色”求生存、图发展，单靠产品创新显然不够。听说生命人寿另有“一招鲜”，即成立了一个生命伙伴创业投资公司，而且还是职工合股的形式。为什么要采用这种形式做这样一个公司？
李钢：这是我们为生命人寿将来的业务使命而设计的一个公司，目的就是要围绕生命伙伴工程中的一系列产品，通过另外一个平台做一些保险公司不能涉足的业务。比如说好的私募基金项目，生命人寿作为保险公司不能做，就可以让生命伙伴创业投资公司来做。投资公司还可以借船出海，转接一些大型保险公司才有资格承接的政府项目。
生命伙伴创业投资公司的股权结构比较特殊，将分三步构成：第一步，允许管理层以合伙人方式持有生命创业投资公司的股份；第二步，生命人寿的全体员工和优秀营销员，可成为投资公司股份基金单位的持有人；第三步，当公司上市配售的时候，可再通过类似基金发售的方式，让生命人寿的保单持有人成为生命伙伴创业投资公司的股份持有人。
记者：人才于任何一家企业而言,都是生命线.生命人寿对于这条生命线是否也有“特色”布局？
李钢：作为一家保险业的后进入者，我们的管理层人才肯定是以引进为主，是以引进同业管理层为主，是以引进同业年轻的管理层为主，还是以引进硕士学历以上已毕业5年左右且保险从业经历在5年左右的年轻管理层为主。现在，我们已经有一批35岁左右的博士，年轻有为。而我们销售体系的管理人员，主要是引进了一批大保险公司的三级管理人才。
与这些三、四十岁的年轻人合作,最大的感受是，无论从教育水准、从业经验还是工作魄力上看，比起20年前我们那些部门经理和分公司经理来，都要强很多。他们眼下正高效整合生命人寿18000人的队伍，我非常重视这些人才。
应该说，生命人寿现在对各路人才比较具有吸引力。除了公司开业几年来发展正面良性之外，更让这些年轻人看到了个人发展的良好愿景。他们在大公司没有得到股票，这就是大保险公司激励机制的断层，很多B级管理人员都没有拿到股票，尤其是那些大公司上市以后，这种机会就更少了。
随着我们上市计划的提前，我们也正在拟定“猎才计划”。到2007年底，我们的分公司可以达到23个，明年30个分公司更将全面铺开，需要大量人才。
记者：您出身于平安保险，领军过平安寿险业务。而且，平安在全国开了商业体育之先河，您首次以保险公司副总裁的身份做过平安足球俱乐部的董事长。如今，您又亲手打造了一家新型寿险公司，做完位高权重的董事长还要做劳心劳力的总经理。20年来，您的保险从业经历丰富而传奇。我们很想了解，您如何看待生命人寿与平安保险的创业机遇？
李钢：两家公司最大的相似之处在于精神面貌和做事风格，都非常有激情又不乏务实精神。但是在做法上差异很大，因为两家公司创业阶段的市场环境、监管环境差异很大。
平安当时是第一个吃螃蟹，成长环境非常宽松。生命人寿诞生的时候，市场成熟了许多，监管完善了许多，大家正在一个完全公平、公开环境下进行白热化竞争。而且，保险业的“国十条”颁布后，政策导向使得大公司越来越大，至今却还没有扶植中小保险公司的具体实施政策。
此外，中国经济改革进行了将近30年，保险业引入市场化机制也有20多年，平安的管理层基本上实现了西化，可以用很高的工资引进外资高管人员，我们现在还做不到，而且我也不太赞成这种做法。我觉得，生命人寿应该拥有中国自己的金融人才，所以我们启动了生命伙伴工程。公司与管理团队和员工都是生命伙伴，要让大家像外资人员一样生活得更好。生命人寿的国际化属于做事的国际化，而不是体现在分配给谁，引进什么人。
特色李钢
2000年初：李钢从平安保险离职，申筹生命人寿保险公司。
2002年12月28日：生命人寿正式成立，李钢出任首任董事长。
2003年4月：生命人寿溢价吸收日本东京海上火灾及新加坡Millea Asia入股，使公司资本金实力位居同业前列，并正式开业。
2005年：公司实现保费收入32.5亿元，是当年寿险市场保费收入增长最快的公司。
2006年6月：李钢从股东代表人身份重新转换到职业经理人角色，从幕后走到前台，亲自担纲总经理一职，成为金融界首例从董事长竞选为总经理的人。
