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项目背景
某某(集团)股份有限公司(以下简称“公司”)成立于1996年12月8日，职工人数800人，位于山东省某高新技术产业开发区。由五家企业共同发起设立，注册资本为11500万元，公司股票于1999年8月28日在上海证券交易所挂牌上市。
公司现有五家直属企业(化工分公司、聚丙烯一厂、聚丙烯二厂、科技开发分公司、药业分公司)和四家参股公司，主要从事石油化工、精细化工、医药产品的开发、生产、销售及进出口贸易。目前公司拥有聚丙烯系列产品、石油树脂系列产品、工业乙腈、抽余油系列产品、聚乙烯电缆料系列产品、医药产品六大类。用户遍及全国各地，C9石油树脂和乙腈产品出口到东南亚、欧洲、北美洲的部分国家和地区。2000年8月公司通过ISO9001质量认证，由中国太平洋保险公司承保产品质量。
2002年4月16日，华彩管理咨询公司(以下简称“华彩”)成立了企业管理咨询小组，对××（集团）股份有限公司内部管理进行了全面的调查和诊断，涉及到集团的销售、生产、仓储、采购、人事、财务等部门，实地考察了各个生产分厂的生产、销售和库存状况，采访各类职能管理人员30余人，借阅了企业的各类管理文件，采集了企业的各种管理表格和有关历史数据。基于对这些资料的研究和华彩以往的经验及方法，华彩对公司的战略管理、生产、经营、人力资源管理各环节进行诊断分析，找出问题，对某些环节则提出了改进的建议，最后，在上述工作的基础上，制定出企业加强管理，强化竞争的优势的整体解决方案。经过近一个月的紧张工作，咨询小组提出了企业管理咨询报告，供公司领导与公司全体员工参考。咨询工作程序严格按确定的咨询服务流程进行。
企业诊断与咨询工作思路
(一)经营现状
公司2001年度实现净利润2216万元，比2000年下降了40.4%。更为重要的是，公司年报显示每股收益0.193元，但2001年中期该指标即达到0.181元。这就是说，2001年下半年公司每股仅实现利润0.012元。此外，公司每股经营性现金流也出现负值，每股-0.198元，而2000年这一指标却高达0.493元，即使2001年中期也只有-0.005元。因此，可以看出公司在2001年经营状况出现了问题。
通常来说，企业经营性现金流的减少是由于经营性应收项目的增加、经营性应付项目的减少以及存货的增加所造成的。而资产负债表显示，2001年公司的应收款仅759万元，同比降低了46%，显然这不是公司现金匮乏的原因。分析发现，公司存货一项却高达7066万元，同比去年增长了84%，这成为经营性现金出现负值的主要因素。利润表显示，2001年公司主营业务收入比2000年还降低了5%，而生产规模却并没有扩大。在这种情况下存货大幅增长，充分说明公司主业经营面临较大的困难。
未来竞争又迫使公司必须加大投入，在现有业务的基础上开展新业务。但公司药业项目刚投产，产品没有竞争力、营销体系尚未健全，公司在现实经营情况下，还没足够的实力进行大规模的资源投入与业务转化；更重要的是，单纯加大经营上的投入与转化，能否对从根本上改变公司的经营现状和促进公司的持续发展仍然是个疑问。
(二)问题的症结
经过对公司经营状况的诊断，华彩认为造成现实经营效率低以及财务状况差的根本原因有两方面，一个是“经营陷阱”，即公司未能有效地对现有业务进行纵向拓展以及有效实现新业务的价值转化；另一方面“管理陷阱”，即管理人员的能力与素质问题，计划制订的合理性问题，企业组织机构设置的问题以及沿用缺乏激励的行政管控模式。激励机制的缺乏，必然使一个组织的价值分配杠杆出现扭曲，造成两种不良后果，一是局部利益小主体的产生，二是获取利益报酬将不再依据业绩与贡献。由此决定组织内谋求局部利益的行为不再受到约束，导致整体利益的创造与分配失衡；同时，追逐局部利益的过程愈演愈烈，导致利益分配趋向平均化，价值杠杆失去激励作用。这是公司系统失效的症结所在。
(三)咨询目标
对公司的战略、组织、管理流程和经营流程等进行全面诊断，依据市场环境竞争要求，制定有针对性地改进方案，并通过信息化手段保证方案的实施效果，全面提升企业业务流程的运营效率，增强企业凝聚力，提高企业市场竞争力，形成竞争优势。
(四)走出困境的逻辑与对策
根据华彩对项目运作的整体思路，结合公司的变革动力与既定的约束条件，特别是考虑到公司目前面临的迫切需要解决的经营管理问题，为实现公司变革的最佳效果，华彩提出了“以战略和业务定位为基准，逐步推进制度创新”的解决思路。
对于管理陷阱问题，只从问题的本身来开处方对公司来说是行不通的，现有的改革涉及到观念、利益的调整，而公司本身又处于一种稳定的状态，如果单从管理角度来解决公司目前的管理陷阱问题，将会牵一发动全身，产生一定的副作用。因此，华彩将对公司目前的发展战略进行分析，从解决经营陷阱入手，寻求新的利润增长点，以新的业务增长来带动公司在管理方面的变革。战略研究是一个系统性的工程，侧重于：公司的优势、劣势、机会和威胁（SWOT）？如何审视公司的主业发展问题？公司的多元化经营如何定位？现有资源如何实现有效配置？
战略决定组织和人事，在战略和业务定位的基础上，华彩将围绕公司的战略主线，对公司的组织体系和资源配置模式进行重新定位和调整，并对公司的激励机制（以薪酬制度和人力资源开发制度为主体）、约束机制（以考核制度和任职资格制度为主体）、牵引机制（以企业文化建设为主体）进行全面改革；建立有效的创新授权体制。公司的创新授权机制，不是简单的分权问题，而是对组织框架的优化、组织结构的调整、组织运行的规范化。
建立管理信息系统，推行信息化管理模式。加强企业信息化建设，完善企业内外部沟通渠道，提高企业的运作效率，将IT作为公司业务运作的平台，实现对公司的业务、财务、组织和人力资源等管理；以实现企业的目标利润管理为主线，采用信息化的管理手段，建立企业资源管理（ERP）管理系统。
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