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客户背景：该公司为沿海民营房地产集团，公司创始人凭借超强的资源整合能力，以敢为天下先的精神和勇气迅速地发展壮大，4年多的时间便成长以住宅房地产为核心的多元化集团公司。并且探索出了一条房地产开发与城市经营良性互动的经营模式，一度成为经济学界重点研究的成功典范。
客户的问题所在：集团由于这种爆发式快速增长，而且处于创业的初级阶段，公司面临的问题非常多，主要的问题可以归纳为：
战略层面：在国家关于房地产的政策有较大调整的大形势下，公司战略没有及时做出相应调整，当时存在资金紧张和后续项目来源不足的风险。
组织与治理结构：法人治理结构不完善，缺乏监事会；董事会专业咨询机构缺失，影响了决策的质量和系统性；总裁身兼董事长和总经理两个职位，决策职能和执行职能合一，高度集权模式，降低了组织的整体适应能力，而且个人精力难以保证。财务职能不完善，预算、财务等管理职能完全缺失；矛盾的是同时纵向指挥链过长，执行效率低、越级指挥和管理幅度过小；部门设置不太合理，专业化分工不强，有的部门名不副实；有些部门职责不清，造成部门之间推诿、扯皮，不能很好发挥作用；员工权责不对等，致使工作积极性受影响。
人力资源：人力资源管理职能不完善，缺乏人力资源规划，招聘、培训与发展、薪酬、考核等职能管理都普遍存在问题；没有建立和发展战略相对应的考核和薪酬体系；薪酬政策没有体现不同业务性质的特点，对优秀的企业文化引导不足，只能通过岗位提升来获取更高的报酬，不升官就没有增收机会；薪酬结构刚性，激励导向不明；薪酬没有体现岗位价值的大小以及工作业绩；置业本部、项目公司和销售公司的分配引发公司上下内部严重的不公平感。
企业文化：尽管公司在物质文化面上成绩显著，但是由于老板的强势特点和强人文化导致了企业运作的随意性大，缺乏组织规则，制度文化非常薄弱；精神文化还没有形成核心主流，各种亚文化的冲突、矛盾明显，迫切需要提升主流健康文化的向心力，增强员工价值观取向的共识度； 同时沟通围需要改进，员工满意度和忠诚度需要提高。
我们的解决方案主要思路：项目组开始讨论解决方案初期，客户希望要建立一套全面完整、科学规范的管理体现，但是经过双方多次反复研讨，项目组认为，企业永远有问题，不可能也不必要全部解决，因为，现有的约束条件，如战略、人员素质和技能、土地资源限制、老板文化等因素，可能导致企业无法操作执行那套东西，也就是系统思考的体系会受到现实的挑战。最后我们决定，必须抓住关键问题进行定点突破，边设计边实施，当然，体系性的方案可以先做好框架，以后逐步完善实施。
首先，一切从公司发展战略出发，突出城市运营（房地产开发）业务，财务资源和人力资源给予重点倾斜，然后，进行行业战略与母子公司/管控模式借鉴研究，据此，完成集团公司总部、置业股份公司、项目公司三级组织的管理模式定位、纵向职责分工和组织人事分权手册设计。
其次，根据战略和管控模式定位，重点完成置业股份和项目公司、销售公司的组织结构设计和优化，组织结构由四大模块组成：法人治理结构、参谋结构、职能部门和业务公司，明确每个模块和部门及每个岗位的责任和权力。关键问题需要整合队伍，所以，实施了竞聘上岗计划，把创业元老中跟不上形势而且态度不够端正的人员淘汰下去，一大批有业绩表现、年轻有为的人获得了良好的发展机会。
与此关联的激励和约束机制也一同建立了，但是 薪酬和考核机制只是总体上比较简化，很多看起来非常规范标准的操作细节暂时不要实施，等待后续边完善边实施。其中，基于各员工群体的不同需求特点、不同工作性质，采取分级分类的差异化薪酬与考核制度。
关于文化建设与实施，项目最后在作完了文化宣言之后，建议在现有的制度、流程上落实文化是关键，尤其在组织、人事、薪资和考核办法上体现文化比原来那些纯粹物质文化活动更好，所以，后续的文化咨询部分作了调整，项目重点变成文化落地实施工程。
实施与推进：该项目由于沟通到位，项目范围有些调整，但是对于全局问题要系统思考，关键问题要边设计边实施，这点双方理念很快达成了共识。通过竞聘上岗很好解决了老板和创业元老们之间的顽疾，也为管理干部梯队建设和根本上解决还会出现的新老交替问题，探索了有效途径。其次，系列的沟通、研讨和培训过程和后续服务，确实带出了一批队伍，为长远的实施推广奠定了坚实的基础。
实施效果：虽然项目的成果有些变化，我们放弃了很多套路式的咨询方法，但是切实帮助客户解决了管理干部梯队建设等关键问题。客户老板认为，要解决中国环境下的这些企业管理变革问题，那些传统的MBA教科书理论上的管理方法，适用性有问题，必须要做大的改造和调整，否则变革将付出很高的代价。我们不能在科学管理到来之前就“死了”，活下去是第一要务，其次再想活得更好更健壮。当然，有经验的企业寻找咨询公司还是要找切切实实解决问题的，不要那些品牌很牛，但花架子多而不落地的，“大医院小大夫”，理性的客户已经不再认可了。
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