2005年“波司登”实现出口近2亿美元，“只要我们坚持做下去，中国品牌服装登上世界服装市场的前台，并不是梦想。”采访结束时，高德康对记者肯定地说。

　　白手起家

　　1976年，江苏常熟白茆镇山泾村，24岁的高德康发起成立了一个小小缝纫组，这个袖珍型的企业，就是今日拥有几十亿元资产的波司登股份有限公司的前身。创业伊始，情况如下：

　　员工：11人；设备：8台新旧脚踏式缝纫机；地点：租用当地江学成老中医祖居几间房子；流动资金：缝纫组员工的零用钱；业务：缝纫修补、来料加工。在此基础上，1980年正式成立了山泾村服装厂。

　　代工起步

　　依靠良好的加工质量，山泾村服装厂渐渐地吸引了一些客户，人员发展到了30多人，还添置了不少设备，厂房搬到了生产队的二楼，高德康又到上海一些服装企业联系来料加工业务，随着时间的推移，与该厂合作的上海公司渐渐多了起来。

　　有了来自上海的订单，山泾村服装厂慢慢走上正轨，但产品和原料的运输却成了问题。常熟到上海70多公里，那时企业连个摩托车都没有，只能依靠自行车来回运送。在宁沪公路上，高德康骑着自行车驮着一百多斤的货物，风里来，雨里去，经严寒，历酷暑。

　　经过一番努力，山泾村服装厂还和上海一些知名服装企业渐渐建立了代工关系。1982年，高德康争取到了上海一品牌服装的代工订单，第二年，企业更名为常熟白茆羽绒服厂，开始有了一些积累。1986年，他们投入30万元建起了新厂房，并购买了小汽车，解决了扩大生产中的瓶颈问题。依靠严格的企业管理，他们厂的产品质量、产量都超过了联营厂。

　　“旁枝竟然超过了主干！”这引起了上海总厂的警惕，于是总厂在不声不响中，中断了与常熟白茆羽绒服装厂的业务联系。

　　借牌生产

　　合作伙伴的离去没有压倒这个问世不久的小企业。失去业务的第二天，高德康就来到上海一家羽绒服装厂，向该厂的领导表明了合作的意向，提出的要求是———“贴牌生产”。通俗地讲就是借用人家的品牌，并按他们提供的样子进行生产，至于产量多少，如何销售，人家一概不过问，而高德康为使用这块“上海产品”牌子，付出的代价是每年25万元。

　　谈起这段合作的经历，高德康对记者说：“20世纪80年代后期，市场上各种需求刚刚释放，羽绒服风靡一时，即使是在大城市，人们也要凭票走后门才能买到一件。‘上海产品’是质量好的代名词，这正是我们创业初期缺少的。”在求大于供的大背景下，高德康他们大获成功，1989年，企业赚到了第一个100万元，1990年，利润达到了700万元。

　　亮出品牌

　　借牌生产羽绒服，让高德康认识到了品牌的价值，在投资150万元扩大产能的同时，开始设计自己的“波司登”品牌。厂里专门成立了品牌设计小组，最终确定了“以一对振翅飞翔的翅膀托起波司登及英文简写”的图案，并在国家商标局成功注册。有了自己的品牌，高德康却没有急于将其亮出来，因为当时他感到时机尚未成熟。

　　1991年，企业更名为“常熟市康博工艺时装厂”，赢利1100万元，1992年更名为“常熟市羽绒制品集团公司”，赢利1400万元。同年企业又投资2000多万元，把生产能力扩大了4倍，1993年赢利2500多万元，并更名为江苏康博集团公司，高德康任董事长。随着企业的发展，实力也越来越强，在重新组织好代理商的基础上，高德康决心打响自己的羽绒服品牌———“波司登”。

　　不过，此时的市场环境已经发生了翻天覆地的变化，卖方市场已变成了买方市场，羽绒服不再是做一件就能卖一件。1993年至1994年期间，全羽绒服行业超过80%的企业亏损，作为新品牌的“波司登”，日子更不好过————2000多万元的产品滞销压库，这让高德康的心情一下子凉到了冰点，头上也添了无数白发。

　　反客为主

　　就在企业陷入困境，高德康感到绝望的时候，北京的王府井百货公司给他打了个电话———“我们要搞羽绒服反季节促销，你们参加不？”

　　“参加！”———高德康一锤定音，对于波司登来说，这是根送上门来的救命稻草———不进行降价促销，这些产品就要压死；没有充足的流动资金，来年就无法开工生产。

　　当产品价格降到不到原来的一半时，又引发了消费者的抢购热潮，仅在王府井百货公司，就创下了日销售800件的纪录，随后在其他城市，“波司登”也开始降价促销。

　　“这次降价虽然是亏本甩卖，但另一方面也起到了品牌推广的作用。”高德康说，“这让不少消费者认识了我们的品牌。”

　　通过反季促销这“反客为主”的一招，波司登回笼了近1000万元货款，但毕竟还是留下了1000多万元的赤字。

　　从财务上看，这是企业前所未有的一次惨败，各种说法开始冒出来。有的说：“目前市场供过于求，不如不做羽绒服，转产别的产品。”有的说：“近年暖冬频现，不如先歇一歇。”有的说：“打自主品牌吃力不讨好，不如继续给人家做贴牌。”……

　　对症下药

　　面对种种质疑，高德康开始总结经验教训。“为什么会遇到这么大的困难？”高德康分析，首先，是自己的产品本身存在颜色、面料、板型、款式、质量5个方面的问题。在颜色上，过去是千人一色，现在是一人一色甚至一人多色；在板型上，我们没有研究不同地区消费者身材的特点，结果造成羽绒服不合身。面料上也落后于流行……一句话：产品本身落后，是最根本的原因。

　　其次，对“波司登”，代理商和消费者都不熟悉，在宣传方面做得不够。

　　除了找到自己的原因，高德康也看到了当时市场上羽绒服的通病———缺乏美感。由于里面70%以上填充的是羽毛，所以不仅臃肿肥大，笨拙不便，而且有时候羽毛还会从衣服里钻出来，很不雅观。

　　找到了病因，就要对症下药了。1995年，股份制改造后的康博集团投资8000万元在短短4个月内改造了生产线，引入了专业设计团队，对“羽绒服”动了大手术，开发出了新一代“波司登”羽绒服。

　　同时，康博集团在各地建立了自己的贸易公司，构建起自己的销售网———在销售上摒弃了代理制。这是非常重要的一个决定，因为前一年波司登的滞销已经让代理商们心有余悸，自然不会为他们不看好的“波司登”羽绒服卖力推销。

　　对于高德康来说，这一次是破釜沉舟，背水一战了，因为8000万元的投资，在当时几乎是企业的全部资产。

　　1995年秋，新一代的“波司登”羽绒服正式登场了————含绒量达到70%，臃肿羽绒服变成了轻薄短小、款式新颖、手感柔软，极具时装特色的新式服装，这种完全不一样的羽绒服一下子成了市场上的香饽饽，订单像雪片一样飞来。 就连一向没有多少需求的华南市场也来要货！生产车间里，灯火通明，工人们加班加点，赶制“波司登”羽绒服，但仍然难以满足需求。

　　1995年底一算账，产品销量达到62万件，销售额超2亿元，毛利润达3000多万元。在1996年2月的总结表彰会上，高德康这样评价，“这是公司成立以来最大的胜仗！”

　　“波司登”一炮走红。

　　引领市场

　　自主创新使“波司登”打了个翻身仗，从逆境中反败为胜，坚定了继续做自主品牌的信心。但今后的路该如何走，又摆在高德康他们面前：品牌成名可以毕其功于一役，但企业经营却不可以如此。其他品牌的羽绒服第二年肯定会模仿“波司登”，推出新产品，而且在品牌知名度和忠诚度上，当时的“波司登”还赶不上“鸭鸭”，“美尔姿”等领先品牌。

　　如何保持和扩大领先优势？“波司登”出了三招：

　　1、加大创新投入，发布流行趋势。

　　自1996年开始，“波司登”引进了一系列生产设备，每年投入到研发和设计的费用占销售额的3%—7%不等。新产品的开发能力由原来的每年开发几个款式增加到设计开发400多种款式。

　　同时“波司登”还与中科院等科研院所合作，在同行中率先采用纳米防污面料和抑菌填充里料，收到了良好的市场效果。

　　1997年，经过努力争取，“波司登”从中国服装集团争取到了连续十年独家发布羽绒服流行趋势的合同。随着模特穿着由“波司登”设计师朱琳设计的羽绒服款款走上T形台，“波司登”开始把握前沿产品走势的主动权，由被动适应市场开始主动引领市场。

　　2、广告宣传。羽绒服作为大众消费品，广告宣传不可少。1996年开始，“波司登”用于广告的开支逐年增加，2002年9月企业改名为“波司登股份有限公司”，广告开支为1.37亿元，到2005年这个数字是1.8亿元。

　　“波司登”做广告的特点有二。

　　其一，要做就做最好。“波司登”在上海外滩寸土寸金的地方竖立了面积达1000多平方米的霓虹灯广告牌。虽然代价不菲，高德康却认为很值，“因为这样才有人关注。”

　　其二，找别人不注意的空白。比如央视天气预报时段的广告，一开始其他品牌羽绒服不注意，“波司登是第一个在上面做的，发现效果还很好。”高德康说。

　　即使在地处热带的云南瑞丽，“波司登”也竖起了广告牌。有人质疑：“热带地区人们要羽绒服干嘛？在这里打广告不是‘对牛弹琴’吗！”高德康却不这么认为：“瑞丽地区一年到头来旅游的人有多少啊？中间肯定有需要羽绒服的，其他竞争对手没有注意到这点，正好给了我们一个好机会。”

　　3、体育营销。从赞助“中国—捷克”联合登山队攀登珠穆朗玛峰，到支持参加冬奥会的中国体育代表团；从出资900万元赞助征战14届亚运会的中国代表团，到成为短道速滑世界杯赛的全球赞助商；“波司登”在体育营销上可没少花钱。

　　通过不断提升自己的品牌，“波司登”开始一路领先，从1995年至2005年连续11年保持了同行业销量冠军，2006年“波司登”品牌价值超过100亿元。

　　品牌细分

　　“企业大了，牌子有名了，竞争对手也就都盯着你。”高德康说。二、三线品牌开始与“波司登”在市场终端贴身肉搏。其战术就是，把店和摊点摆到你“波司登”品牌的旁边，做工并不比你差，但价格比你低，加上推销员热情地一忽悠，结果许多消费者本来冲着“波司登”的名气来，买走的却是其他品牌的羽绒服。如何甩掉这些难缠的“搭便车”的竞争对手？

　　“波司登”的办法是进行市场细分，多品牌运营。波司登在1992年就拥有男装品牌————“康博”，1998年又创立了“雪中飞”————主攻运动服装，而后又推出了以情侣为销售诉求的“冰洁”、“冰飞”品牌。高德康介绍说：“这几个品牌的目标人群都是不一样的，为了保持它们之间的不同，公司还专门配备了不同的设计团队，这样这些羽绒服就各有风格各有特点，相互补充，巩固‘波司登’这一高端品牌的主导地位。”

　　1999年，创立不到一年的“雪中飞”品牌占据了国内羽绒服销量第二的位置。“目前的情况是‘波司登’品牌占据了羽绒服行业的顶峰，而我们旗下的其他品牌，如‘雪中飞’等占领了山腰的位置。”高德康向记者打了个比方说，“他们再想搭‘波司登’的便车，就比较困难了。因为在市场上，我们产品已经形成了分割、包围其他品牌羽绒服产品的态势。”

　　走向国际

　　尽管在国内市场取得了很大的成绩，但高德康发现在通向国际市场的路上，还有很多困难。

　　首先在产品设计上，目前世界一流的服装产品，基本是国外设计师的作品，中国设计师设计的很少。缺乏设计能力，就没有不断推陈出新的产品，就难以引导消费需求。其次，我们很多科技含量高的面料仍然要依靠进口，这方面也制约了下游服装业的创新。再次，目前服装业先进的加工设备基本从国外引进，没有自主知识产权的设备，生产效率的提高就要受到影响。 服装业在国外市场打响自主品牌还面临着文化上的差异。在发达国家，服装是极具个性化的产品。名牌服装一般都是小批量、多品种，一种款式的衣服也就几百到几千件；但国内的服装品牌，一种款式的衣服一生产就是几万、几十万件。“这就要求国内服装加工企业能有短期内生产很多种款式服装的能力。”高德康说。

　　“‘波司登’目前的产量已经做到世界第一了，产品的质量也可以与顶尖产品媲美。但‘波司登’品牌在国际上与领先品牌在国外消费者心目中的差距，却仍是很大的。”高德康坦承。

　　虽然困难重重，“波司登”并没有停下走出去的脚步。从1998年开始，“波司登”品牌羽绒服开始出口瑞士。这几年“波司登”相继在俄罗斯、美国、加拿大等国家建立了贸易公司和专卖店。

　　“在国际上推广自主品牌一定要注意循序渐进，其中在国外建专卖店其实是一种很好的品牌推广方式。”高德康说。

　　渐渐地，国外的零售商看到销售“波司登”服装有利可图，便主动走上门来商谈合作。目前“波司登”品牌服装已经进入了Burlington和Century21等国外主流销售渠道。2005年“波司登”实现出口近2亿美元，比2004年同期增长了150%。

　　“只要我们坚持做下去，中国品牌服装登上世界服装市场的前台，并不是梦想。”采访结束时，高德康对记者肯定地说。