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客户背景
某大型纺织印染企业，是我国中高档印染纺织品重要生产基地、全国纺织行业重点出口创汇企业。公司成立于1981年， 1987年下半年到1993年公司发展突飞猛进，年销售收入达到6个亿，效益一直不错。产品市场覆盖国内29个省、市和自治区，产品出口到十几个国家和地区，产品水平和工艺技术水平在国内居于领先地位，具有相当强的技术开发与创新能力，拥有省级企业技术开发中心。由于外部环境的变化、市场竞争加剧、长期形成的人员包袱、经营机制不健全等原因，1995年公司开始走下坡路，一直到1998年，效益出现严重下滑，出现连续亏损，企业的经营面临困境，濒临破产。在政府大力推动下，企业进行了改制，完成了产权关系的转变，但是企业与员工之间的劳动关系、治理结构、管理运作等方面都没有太大变化，企业和职工从观念到体制到行为上没有真正走向市场，企业面临更加激烈的市场竞争。
问题诊断
1．中国的印染行业政在迅速溶入世界产业链的整体框架体系，摒弃简单的加工基地的尴尬局面，逐渐形成中国特有的价值链，因此传统印染企业面临着转型，因此如何加强与上游原料生产企业联合开发，增强行业的整合能力，以及加强与下游用户的联合，紧跟国际服装发展的先进趋势，形成在花色品种设计、产品功能设计的完美结合是重点要考虑的问题。这些都需要企业重新制定未来整体的发展方向和发展目标。
2．在运营模式上解决小批量多品种的印染产品特点与规模化生产的存在矛盾。目前印染行业大企业的规模化生产与小批量多品种需求的矛盾日益突出，形成了目前印染行业的规模不经济性的现象。一些中小印染企业反而比国内大型印染企业的经济效益好。因此如何提高企业内部的管理水平，引进精益生产的管理思想及模式，提高企业信息化的管理水平，在产品生产安排、工艺设计、物流管理、人员配备等方面的统筹安排将逐渐发挥大型企业的规模效益。形成以市场、销售为龙头的产、供、销的柔性体系。
3．根据企业的战略制定相应的组织机构和运行规范以保证战略的有效执行。由于前面的改制对于企业内部管理机制没有改革，造成内部管理机制落后，无法适应市场竞争的要求，因此需要对企业的考核机制和奖惩机制进行改革，调动员工的积极性。
解决思路
根据企业的现实情况，在咨询课题中重点解决了以下几个问题：
1、理实项目组通过研究认为，要想实现对上下游厂商的整合，首先要对企业的产品和市场进行更准确的定位。因此通过对印染行业产业发展状况、行业特点、发展趋势、行业竞争结构的分析，发现行业的关键成功要素；然后着重对印染行业内与公司业务相关的普通纺织品印染、特宽面料印染、家用纺织品等细分市场进行分析，发现最具吸引力的市场；通过对企业内部资源和能力的分析，并参照印染行业的领先企业进行行业基准比较，确定企业的核心能力。以此为基础，确定了公司作为中国中高档特种整理印染和中高档家纺产品生产厂商的战略定位，确立了新产品开发、普通产品成本挖潜、技术引进增加产品线种类的发展战略，并制定了公司战略目标和不同产品线的发展目标。
2、在职能战略中，重点帮助客户制定营销战略，通过对服装面料、家用纺织品和产业用纺织品三大市场的深入分析，进一步细分出企业未来重点关注的细分市场，并以服装生产厂商、纺织品进出口商和工业客户为目标客户群，对现有客户进行评估和分类，根据客户的产品和市场、竞争能力、发展潜力，确定重点市场和重点客户，最终制定完成营销策略、渠道策略和客户服务策略。
3、通过组织管理咨询，按现代企业发展需要调整组织结构，明确责权，理顺高层运行规范，将法人治理结构落到实处；
4.通过考核薪酬咨询，调整分配激励机制，使责权利相对等，激发改革的原动力，调动员工积极性；
5、通过配套管理培训，提高干部素质，改变观念、提高技能，跟上公司发展步伐。
客户评价
只有建立一套科学的管理体系，潍坊二印才能提升国际竞争力；只有锻造一支职业的员工队伍，潍坊二印才能立于竞争而不败。
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