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项目背景
某建筑设计(集团)有限公司是一家以建筑设计为主的现代科技型企业，从事建设规划、可行性研究、勘察设计、工程监理、地质勘探、试验和技术咨询等业务。由拥有近50年悠久历史和辉煌业绩的原某建筑设计研究院和某建筑设计研究院于联合组建而成。集团旗下拥有20余家专业机构和公司，在国家建设部历年全国勘察设计单位综合实力测评的前100名中跻身于前10名， 2002年和2003年被美国ENR（《工程新闻记录》）选入世界200强全球设计公司。
经多方比较，该集团最终选择华彩作为管理咨询合作伙伴。
核心问题
1.母子公司绩效管理部门职能不清晰，权责界定不明确，关键管理环节不健全；
2.集团的绩效指标没有与战略目标紧密挂钩，也没有科学地层层分解，各子公司都抱怨总部对其指标的目标值设置过高不合理；
3.考核指标与发展目标结合不紧密，未能充分发挥其对员工行为的引导作用；
4.绩效考核结果趋中现象严重，不能很好地拉开考核分数差距；
5.难量化部门和员工考核存在着都是高分现象，"老好人"现象严重；
6.员工技能培训体系不健全，员工对今后的职业发展生涯表示担忧；
7.各部门间存在"部门墙"现象，部门间沟通有待加强。
解决方案
步骤一：调研分析。通过发放管理诊断调查问卷，并在对回收问卷统计分析的基础上，提交了基于数据分析的管理诊断调查报告，指出了企业在人力资源管理方面存在的问题，并为后期方案的制定提供了有力支持。
步骤二：组织优化建议。通过对外部行业环境和公司业务模式的分析，同时在对公司中高层进行了全面的有关管理现状访谈的基础上，结合公司的发展定位，提出了组织结构优化方案，并明确了各部门职责和岗位设置。
步骤三：编写岗位说明书。在组织结构和部门职责清晰的基础上，进行全面的岗位工作分析和描述，详细的编制了所有岗位的职位说明书。
步骤四：绩效管理体系的设计。这是该项目的重点，结合公司的业务现状和新的管理模式，建立了基于平衡计分卡（BSC）的关键业绩指标（KPI）考核体系，把集团公司的经营目标、部门职责分解、传递到了每一个子公司和岗位，使每个人的工作都能与公司目标达成一致。
步骤五：结合岗位价值评估，全面构建了能有效激励且兼顾公平的整个集团的薪酬体系，各薪酬序列的划分更使得员工个人的职业发展与薪酬级别建立了有机联系，从而打通了企业人力资本提升的通道。更平衡了集团公司总部与各子公司的各岗位职等及薪酬等级，且薪酬实际支付与绩效考核结果紧密挂钩。
步骤六：培训与服务。结合实际情况，组织了多次集团绩效管理、薪酬管理等知识和技能的培训，为项目方案的有效实施提供了充分的保证；作为方案实施的一部分，项目组在撤离后还坚持进行跟踪服务，帮助客户及时解决实施过程中遇到的问题。
实施效果
在咨询过程中，华彩的咨询顾问以对行业和企业的准确把握，以高度的责任感和外部专家的独立客观精神，在充分沟通的基础上提出了可行方案。华彩顾问组提供的方案具有较强的科学性和系统性，结合了该集团的实际，注重了可行性和可操作性。项目期间的系列培训在公司内部传播了先进的管理理念与管理知识，为该设计集团的进一步变革奠定了一定的基础。作为咨询成果，《集团人力资源管理现状分析诊断报告》、《集团职位说明书》、《集团绩效管理制度》、《集团薪酬管理制度》等方案内容得到了客户全部、直接的应用。
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