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二战以来世界范围内最严重的经济衰退正席卷全球，以金融业为开端，并逐步深入到实体经济。在这场经济危机的漩涡中，电力行业也未能幸免。在业界思考如何应对危机的讨论中，有学者提出，从企业文化的高度苦练内功，从外部形象到企业文化核心竞争力有一个整体提升才是应对之道。万科董事长王石在《经济观察报》2008年度“观察家年会”的报千中指出，我们的企业仍然欠缺观念、思想和信仰的指志。危机会带来变革，变革会带来进步。电力企业要进步，要有所作为，必然要经受转型压力的考验。
经济危机对电力行业的影响日益明显，如何从企业文化的层面提升企业的核心竞争力，从面确保企业顺利过冬是一个亟待解决的问题。就企业文化的内容、企业文化建设的着力点以及如何落实企业文化等问题，我们走访了北大纵横管理咨询有限公司合伙人杲点强和江庆来。
电力企业文化历史流变
电力教育：随着我国现代企业制度逐步成熟，企业越来越重视企业文化建设。企业文化概念不是我国企业首创的，首先请二位就我国电力企业文化建设的历史做一个简单的梳理。
杲占强：从1888 年国人办电，电力工业已走了一百多年的历程。但是严格来讲，相当长一段时间内，我国电力行业并没有形成现代管理意义上的企业文化。建国之前，无论是外国人在中国创办的电灯厂，还是20世纪30年代才出现的电力公司，企业资本属性色彩更浓，而且大部分电能被用于工业动力；建国以后，我国电力行业发展较快，计划经济时代使得电力系统具有的鲜明的国家属性，“顾全大局，听从指挥”、“尊重科学，严守流程”、“竞争淡漠，创新不足”等文化特征表现非常明显。直到20世纪90年代后期，随着企业文化概念的广泛传播，国内包括联想海尔等一批企业的文化建设受到广泛重视。中国电力行业的诸多企业开始了解企业文化，并着手进行企业文化建设，从2002年开始，我国企业界开始掀起一股文化建设的高潮。尤其是随着电力行业改革的深入，尤其是网电分离，促使整个行业深入考虑把企业文化与管理制度、人力资源管理等结合起来，企业文化逐渐深入到电力人的生活。在我看来，电力文化归根结底是电力人的一种生活方式。
江庆来：相对其他行业，电力行业企业文化建设工作起步比较早，从90年代末就开始文化建设工作。当时，主要基于两个时代背景：一个是我国工商管理教育兴起，如MBA教育掀起热潮。 我们常说，管理有三个阶段：经验管理、科学管理和文化管理。文化管理是最高层次的管理，因此，企业对文化都比较推崇。第二个背景是当时我国电力行业的特点，当时我国电力行业存在严重的行业壁垒，其中区域保护壁垒也很强，不论是电建公司、发电力公司还是超高压送变电，都形成严重的区域壁垒。90年代末，由于国家对电力行业严格控制，几乎很少上大项目，企业生存比较困难，为扭转这种局面，一些电力企业开始谋求走出去，到外省承揽项目。为了提高竞争力，更好开拓省外市场，一些企业领导开始把目光转向企业文化，希望通过企业文化建设来提升企业竞争力。这个时期比较有代表意义的是天津电建，它以企业文化建设为切入点，全面提升公司管理水平，竞标管理、施工过程管理和员工行为、企业形象等都焕然一新，很快上升到同行业第二位。在这个时期，以国华电力为代表的第二梯队发电企业快速发展，跨省建设电源点，由于这些企业更重视效益，因而对电建公司的选择非常谨慎，这在客观上也促使很多电力建设企业开始重视自身的文化建设来增强竞争力。其后，以电建企业文化建设为开端的文化建设风潮开始逐渐覆盖到输变电和超高压企业，形成了全行业关注企业文化的态势，02到04年电力行业企业文化建设达到顶峰。04年之后，企业文化建设的中心开始转向企业内部管理。
电力教育：电力行业经过这一轮的企业文化建设中，您谈的最多的是“变化”两个字，在您和电力行业这么年的交流中，您看到和感受到的最大的变化体是什么？电力人的生活方式是怎样的，有什么特点？
江庆来：最大变化是公司外部形象的变化，以往现场施工管理比较混乱，现在现场管理从人员、设备、施工流程等各方面都比较规范、有序。
杲占强：生活方式包含范围非常广泛，如果单从管理的角度讲，集中体现在三个方面，一是江总讲到的外部形象。这个属于企业文化建设中物质层面的变化，比如以前很多企业工作环境有了明显的改进；二是员工的工作行为。随着近年来改革开放步伐的加快，电力企业职业化素养明显提高；三是员工的思维模式。随着中国改革开放步伐加快，西方先进企业的现代管理思维、管理模式、甚至管理习惯等，逐渐引入到这个行业中。电力行业从坐井观天中解放出来，以成熟、开放、包容的胸怀面对来自各个领域的挑战，同时更多的管理者加强管理知识的学习，更多的电力人开始深入地思考整个行业在国民经济中的位置、使命。可以说，这几年，电力行业企业文化建设可圈可点，成效明显。
企业文化建设的着力点
电力教育：企业文化不是空中楼阁，文化要下沉，要落地，要从细节上做具体设计，就您的工作经验，您认为企业文化建设的着重点主要是什么？
江庆来：我觉得着重点还是理念，企业的理念一定要新颖、独到，有吸引力、切合企业实际需要，理念文化建设不仅要助理理念要表达的经营思想和管理思想是什么，同时也要注意理念的表达方式。
电力教育：谈到理念给人感觉很宽泛，除了更高层次的理念之外，具体在落实过程中又主要关注什么？
江庆来：理念是第一个层次，第二个层次是行为。企业文化与职工具体工作要结合起来，设定行为的目标、纲领、准则，并深入细化到每一个职能部门的工作要求。比如，在行为价值目标上，我们在天津电建项目中提出了敬业和专业两个目标，后来在一个电建项目中，有两座桥梁，天津电建就以这两个目标命名了两座桥梁，一座叫敬业桥，一座叫专业桥，一方面对外体现了天津电建员工的敬业精神和专业水准，另一方面，当电建电建员工上下班通过桥时，也提醒他们时刻做到敬业和专业。天津电建成立了专门的文化部门推动企业文化建设，后来转变成为文化公司，大量对外推广企业文化建设。
电力教育：我们知道，这么多年来电力企业改革并不深入，甚至在最近一段时期出现了企业文化模糊的现象。您能不能对企业文化的内容做一个简要概括，使企业对建设的重点有一个更清晰的认识？
杲占强：其实，企业文化建设不能脱离时代大背景和企业自身发展的小环境以及企业自身特点。当政策支持，垄断性资源还是企业核心竞争优势的时候，企业是不大关注管理效能提升的，那么其文化建设也就表现的更务虚一点。当然，务虚与务实是辩证统一的，我们经常讲“财富驭于财智”就是这个道理。企业文化建设包含四个层面，我们常用“企业文化洋葱图”来表示，最里层的是企业使命、愿景、核心价值观以及诸多理念等；其次是制度层，企业文化一定要和制度结合起来，如果我们提倡诚信、文明，但是对于不诚信的行为并没有惩戒，没用一个明确的价值判断标准，这样的文化和管理就是两层皮。然后是行为层，即电力人的行为模式，即什么行为会被禁止，什么行为应得到鼓励、提倡和表彰，这些会具体写入员工手册，最终成为所有员工之间的一个心理契约，并形成一种群体文化生态。最外面是物质层，也就是我们的LOGO、企业环境等。
文化要做实，就要围绕“洋葱”的四个层次层层剥离，把外部环境、行为模式、制度导向、理念倡导四层次作为文化建设的着力点。同时，企业文化一定不要搞成花架子，企业文化建设难就难在要和人力资源管理、组织建设、企业发展战略相匹配，要能有效的服务于企业的战略规划。
江庆来：业界对企业文化框架的认识还是非常一致的。理念层、制度层、行为层、物质层。主要差异是每一个层次的具体内容，在具体内容上企业之间还是存在很大差异的。
电力教育：部分企业认为文化就是搞点活动，表面文章比较多，是不是没用抓住企业文化建设的实质？
江庆来：的确，一个企业就好象一个人，起决定作用的还是内在品质。部分企业对文化的认识仅停留在企业外部包装上，对内部的管理及更深层的理念关注不够。理念文化、行为文化和物质文化三个层面是相互影响、相互促进的，而且随着外部环境的变化，具体内容和表现形式上可能要及时创新，做到与时俱进。很特别的一个例子，在二十世纪三四十年代，IBM公司确立了“高品质客户服务”作为自己的一条核心价值观，为了体现这条核心价值观，其中IBM有一条规定要求所有的员工必须穿正装拜访客户、服务客户，这个规范和要求，使得员工形象整齐划一，在当时很独特，社会反响很好。到了九十年代，IBM公司“高品质服务”的核心价值观并没变，但是穿正装的表现就与时代有点格格不入了，知识经济时代，大家不再追求整齐划一，而是强调个性。而IBM公司上到总裁、经理，下到普通职工，他们还穿着西装，与社会的休闲氛围格格不入，为此，郭仕纳上任IBM董事长后，很快做了一件事就是废除要求员工全部穿正装的规定。可见，外部环境变化对企业文化建设具有重要的影响，价值观可以几十年不变，但是表现形式必须随外部环境的变化，不断变化和调整。
行业非竞争性与企业文化
电力教育：与民营企业相比，电力企业文化建设是不是存在形式大于内容的问题，原因是什么？
江庆来：电力是关系国计民生的一个行业，相对来说电力行业还是有垄断因素。但是，行业垄断并不是说行业企业之间就没有竞争。
电力教育：但是毕竟这种同行业之间的竞争是不充分的，是不是部分企业面对竞争还是处于很被动的地位？
江庆来：竞争的充分性的确是一个需要考虑的问题，尤其对于电网来说可能垄断的程度更高一些。由于对电网的稳定性和安全性要求很高，不成熟的改革动作对国民经济的伤害很大。西方国家做出了一些探索，比如考虑把输变电和供电分开，根据市场定价。改革的时间比较长，过程比较困难，很难迅速市场化。
电力教育：英法等国已经开始尝试发电企业直接给用电单位供电。我国发电企业已经进行了改革，下一步可能就是输变电企业了。这样的行业背景下，电力企业文化要落实遇到了哪些特殊问题，怎样解决？
杲占强：电力行业自身的属性决定了电力行业企业文化建设的特殊性。朱镕基总理任职期间推进了电力系统强力改革，但是从目前来看，效果并没有预期那么好。电网之间、电企与电网之间的竞争与合作并不尽如人意。当然，电力企业与其他企业不同，电力企业的发展战略要首先保障社会安全和稳定，国家主导力量比较强，短期内实现这个系统内部完全竞争是不现实的，这样企业的绩效文化、服务意识自然就会要差一些，当然这已经不是单纯的经济与管理问题了。“风物长宜放眼量”，我相信通过进一步深化改革，这些问题是能够在未来一段时间内得到有效解决。
电力教育：目前电力企业不能很好地把企业文化落实到位，制度和体制问题是不是主要原因？经济危机一来，很多发电企业有了很强的危机感，这是不是重新洗牌的开始？
杲占强：制度和体制是重要制约因素，但是主要原因还在于企业内部的执行能力。当然，我们一定要清晰：企业文化建设不是一个一蹴而就的事情。“想到未必能做到”，在认识层面认识到了，但是真正落实起来还是有很大差距，包括海尔、联想这样的企业也不能保证它们的企业文化落地就是完美的。落地是需要一个过程的。我们常讲企业文化建设需要内拉外推，当前经济危机会形成一个很好的推力，它会促使中国政府更多思考体制改革和深入开放，它也会促使中国更多的企业具备忧患意识和竞争观念，在艰难困苦中逐渐成长起来。
严峻经济形势，电力企业的应对之策
电力教育：能不能说当前的经济危机可能提供一次打破行业垄断的契机？有没有可能？
杲占强：短期内打破垄断仍然很难，这不仅存在电力行业垄断问题，还存在地方利益的问题。政府当前仍然有强势的话语权，这也是为什么电力改革比较慢的原因。
江庆来：五大发电仍然会占主导地位，相对份可能会微调，大的格局不会发生根本转变。对于大型国有发电企业来说，企业必须从内部改革才能适应形势。建设竞争性文化、绩效文化，使管理落实到个人，盘活影响企业经营的各种要素，转变公司管理模式，强化员工绩效管理，才能实现公司管理的整体转变。
杲占强：的确，在电力集团内部存在不同子、分公司之间的企业文化融合问题，系统内部的相互认可和同化也需要一段时间。从长远看，理念的冲击和先进管理工具的引入，包括大批电力行业人才进入这个行业，必然会给电力系统带来很大变化。人是生产力诸多要素中最核心的要素，人的变化会促使电力行业进行更深层次的改革。传统的粗放的生产方式、管理方式是与时代发展潮流相悖的，采用新的管理工具，引入竞争机制，向内部要效益，才是改革的方向。
电力教育：文化落地要靠管理，具体来说管理怎样才能帮助企业度过危机？
江庆来：目前主要是发电企业亏损，主要原因是煤价上涨与电价难提高的矛盾。当前企业出口受阻，经营苦难，国家上调电价可能性不大。实际上煤、电、网是一条完整的产业链条。发电企业要想在危机中转危为安，我认为大的思路可以从四个方面考虑，改进管理，提高效益。一是，营造有利的外部环境，向国家争取更有利的定价机制，争取政府补贴等。二是，加强内部管理、降低成本。以火电企业为例，大部分企业60%以上的成本是煤耗，占成本比重很大。煤耗跟煤质、设备、职工操作技术水平、采购管理过程是否规范等因素有关，从这些影响因素着手改革，规范管理，成本可以进一步得到控制。三是，强化设备维修和维护费用管理，这部分费用占到电力企业成本的20%到30%。安全生产是大局，发电企业对稳定要求比较高，在部件出现问题时，不少企业偏向于直接更换成新部件，而不是进行有效的维修和维护，实现部件价值的充分利用。设备维修维护这一部分费用弹性也比较大，强化管理，杜绝浪费，也可节省出客观的成本。四是，节约管理成本。管理费用、人力成本等成本占10%以上，削减这部分成本并不一定要裁员，可以通过提高员工工作效率，树立责任心，也可以进行关联产业的投资等方式分流人员，消除电厂技术提升过程中的人员富裕压力，推动电厂技术提升的顺利进行。
杲占强：对于火电企业来讲，企业发展最大的瓶颈是资源和设备，企业很难左右客观因素，但是我们完全可以通过科学的管理来博弈或者抵消上述因素的负面影响。很多发电企业制订了绩效管理方案，但是在执行中阻力特别大。
电力教育：是什么原因导致发电企业实施绩效管理受阻？
杲占强：主要是因为这类企业一直以来都很重视原材料、政策等外部因素，而忽视企业内部管理。因为存在片面认识，很多企业认为提升管理获得的收益是微薄的，这是企业不太愿意推进绩效管理的原因。
刚才已经讲过，中国经济形势变化使得发电企业感受到了丝丝寒意，这时候从各方面节约成本就显得很有必要。所以当前及未来一段时间内，在发电企业推进绩效管理要容易的多。
外围的金融风暴对中国企业来讲不是决定因素，中国经济危机背后是消费升级的问题，是民众从生活必需品消费向耐用品消费转型的问题。在消费升级换代的时候，一定会给产业带来震荡，并且市场的冲击一次比一次更惨烈。应该说电力行业一直有国家提供的“棉衣”，一旦政府让它独立生存了，它感受到的痛苦会更大。但只有经历惨烈的竞争，最终才能成功完成凤凰涅槃的过程。坚持以市场为导向，苦练内力，提高服务意识，才是电力行业从土八路练成现代化铁军的解决之道。
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