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项目背景：
某置业集团公司具有国家一级资质的房地产开发企业，专业从事房地产的开发、经营和管理。在北京、重庆、济南、青岛、海口、三亚、大连、宜宾、德阳、昆明、武汉、厦门、银川等十几个大中城市和地区实施城市基础设施投资建设与房地产开发，建成了一批有较大影响力的大型房产项目，在2006年中国房地产行业排名中位居“2006中国房地产百强企业”第12位、“2006中国房地产百强企业成长性”第4位、“2006中国房地产百强企业规模性”第5位。
主要问题：
由于其母公司是非房地产企业，因此，某置业集团公司一直沿用母公司体系的岗位技能工资制。但是，随着房地产业务的迅速发展，继续采用母公司体系工资制度和地产业务特征之间出现巨大的不匹配性。例如，原有的岗位技能工资制对房地产企业员工缺乏激励作用；绩效考评流于形式；某公司系统内部员工远远高于系统外员工，分配不公平造成引进人才困难。客户提出需要需要建立一套全新的，满足房地产企业经营特征的现代薪酬管理和绩效管理体系。
解决方案：
经过诊断，发现要解决出现的薪酬体系和绩效管理体系的问题，首先要理顺某置业集团与下面项目公司之间母子公司的管理关系。由于，某集团当时刚成立不久，对下面项目公司、非项目公司等各类型子公司的母子公司管理模式还没有定位，业务正处于整合期，母子公司之间的管理界面不清晰，导致母子公司之间的职能管理关系都处于混乱的状态。
因此，首先分析了某置业集团与下面项目公司之间的管理关系和管理界面，通过研讨等形式和企业高层人员共同重新确认两个层级之间的权责关系。
在所确定的集团与下面项目公司之间的管理关系的基础上，梳理置业集团的组织结构和项目公司的组织结构；然后，再通过分析业务流程，编写了置业集团和项目公司的岗位说明书。
在薪酬体系方面，进行了企业内部的岗位评价，并对济南市房地产企业薪酬水平进行了调研，从而最终确定了置业集团的不同岗位的工资等级表，并针对房地产行业的特点，针对不同的群体设计了不同的薪酬制度，个性化地调动不同层次员工地积极性。
年薪制设计方面，以对各业务块的业绩评价为核心，采用价值增加值和平衡积分卡的思想理念设计各业务板块的综合绩效考评指标体系，在此基础上，结合鲁能的实际，借鉴母公司实行年薪制的经验和国内外先进模式，用一套科学合理的年薪办法将各子公司的经营层的年薪纳入一个体系。
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