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台湾第一家股票上市公司,台湾水泥公司董事长辜成允
时间:2009-10-20  

 


 

  2003年,辜振甫先生正式卸下台泥董事长之职,由次子辜成允先生全面接班,独自扛起了台泥未来发展的大任。那么辜成允时代的台泥将会是怎么样呢?为此对台泥董事长辜成允先生进行了独家专访。


“三合一”策略 ---水泥、发电、港口


  记者:有着60多年历史的台湾水泥股份有限公司是台湾第一家股票上市公司,请辜董给我们介绍一下台泥的历史,有哪些事情令您刻骨铭心呢?


  辜成允:台湾水泥公司创立于1946年,主要营业范围包括水泥及水泥制品的生产与运销,预拌混凝土的产销。台泥公司是台湾第一家股票上市公司,现有和平、苏澳及花莲三座水泥厂及一座小港纸厂,台湾各地分设二十七座预拌混凝土厂,生产高品质的水泥以供应市场需求,年产能达1,060万公吨,市场占有率约为55%,为台湾最大的水泥产销商。台泥也是全球主要外销厂商之一,约有一半产量外销,获得包括美国加州洛杉矶市政府水泥认证在内的多项证书。
 

  台泥是我从研究所毕业后工作的第二站,至今有20多年了。在此过程中有几件事情是令我刻骨铭心。我在1981年刚进入台泥时,是在资料处理室(也就是现在的电脑室)工作,台泥是台湾民营企业里第一个引进成本会计制度的,也是第一个实行全面电脑化的。当时我们实行的是分散式的管理,也就是总公司用大型电脑,厂里用中型电脑,公司办公室同仁用的是微电脑。工厂自动化和资料处理自动化,在整个台湾除了大型的公营企业外,台泥是首创,由于这是我负责的,对我个人的影响也很大,所以还记忆犹新。后来台泥的业务开始进入多元化,当时台湾的水泥业进入了饱和期,我们除了继续在水泥业生根外,对于非水泥产业也做了一些投资。最值得一提的是台湾水泥的和平厂,这是一个“三合一”的项目,同时也是世界首创。我们把水泥厂、专属的运输港和发电厂相结合,还把环保概念与生产概念相结合,在这样的机制下,我们除了二氧化碳无法回收外,所有的环保问题都一次解决。


  记者:我们在台泥的网站上看到这样一句话:“水泥、发电、环保,三位一体,资源互补”,水泥是一个对环境影响比较大的行业,台泥是怎么应对环境方面的问题呢?


  辜成允:刚才讲到的台泥和平厂就是“水泥、发电、环保,三位一体,资源互补”这一做法最具代表性的案例,它将水泥厂、发电厂和港口相结合,资源互补,发挥最大的效应。对于这个厂,我着重介绍一下和平电厂的三大特色:1.环保永续整合性规划,紧邻港口,煤炭输送距离最短,对环境冲击极微;2.与水泥厂相辅相成,环保设施“排烟脱硫系统”所需之石灰石粉由和平水泥厂直接供应,环保设施“排烟脱硫系统”所产生之石膏径送水泥厂作为水泥生产之配料,环保设施“静电收尘机”所收集之煤灰亦送水泥厂资源再利用;3.废弃物回收率达99%以上,且无灰塘设置。


  台泥认为环保与经济持续发展是互动并相辅相成的,绩效良好的环保与经济将构成一个提升社会生活品质的良性循环,因此台泥多年来秉持“取之社会,用之社会”的理念,在促进经营管理的同时积极投入环保改善工作。


  台泥的成功来自于社会各方资源的支持,因此我们必须在生产过程中致力于尊重环境资源,保护我们所身处的环境,“以提升竞争力、资源再利用最大化、降低单位能源消耗量、减少废弃物、利用水泥窑协助其他企业处理废弃物”为主轴,达到企业永续经营的目标。


两岸布局


  记者:台泥不断加速在大陆的布局,目前主要是在东南沿海地区设点,那么未来在两岸的战略规划是怎么样的。


  辜成允:台湾是一个华南地区的省份,所以我们基本上把华南地区当作台泥第一期的布局重点,包括福建、广东和广西。在整个战略的观点上,我们觉得这个地区市场消费前景相当不错,相对来说,在生产的工艺上或者说大型化生产方面是低于全国的平均水平,经过长期的调研后,我们将华南地区作为第一期的布局重点。


  台泥在大陆投资战略清晰,并制订“华南策略”:即以广东、广西、福建三省为主投资地区,计划投下百亿元人民币并购或扩大产能,力争在2008年达到年产两千万吨、跻身大陆水泥业前三名的目标。台泥遵循的是循环型经济策略,注重矿渣废料的再利用,彻底解决“一次公害”、“二次公害”问题,把节能、环保放在生产的首位。围绕“华南策略”,台泥将投资一批循环型、节能型、环保型企业,打造台泥成为水泥领导品牌。


  记者:台泥的“华南策略”真是高瞻远瞩,但是像海螺这样的大型公司也在华南地区下了重注,那么台泥是怎么样处理和海螺之间关系的呢?


  辜成允:台泥和海螺是很好的兄弟关系!台泥很早就和海螺在安徽朱家桥共建了矿粉厂,也共同持股了徐州海螺万吨线,并且还是海螺港股的大股东。我和海螺的郭总和余总都是好朋友,台泥最初进大陆从海螺那里学到了很多东西,比如大陆水泥市场如何建设、如何销售等等。台泥也把和平水泥厂的“三合一”策略、“靠海建熟料基地”等经验与海螺分享。


  海螺和台泥很相象,特别是两个企业的高层管理团队,结构和管理方式相似,都一样很稳定。 台泥和海螺“十一五”的发展重点都在华南,特别是在广东英德市隔江同期建设11条5000吨生产水泥线,又都在广西建设了4、5条5000吨线;面对的是同一个珠三角水泥市场,可以说是英雄所见略同。我们希望最终达到当地政府、台泥和海螺三赢的局面。


  华南的市场那么大,一亿多吨的市场需求摆在那里,英德台泥4条线产能有1000万吨,英德海螺7条线有1500万吨,两家企业产能还不到17%,华南的市场机会很多,我们希望有大企业的出现。同时,我们积累了多年的水泥制造经验,可以将成本控制地很好。我们的市场策略也很灵活,我们相信自己是有竞争优势的。


  记者:2005年里,水泥行业的并购重组动作频频,拉法基、Holcim、海德堡都加大了对内地水泥行业的投入,您怎么看待这股趋势呢?台泥有没有什么并购计划?


  辜成允:我们对于这个趋势是非常的关注,从一个产业的发展角度来讲,经过并购,企业规模增加了,技术平台得到整合,对企业来说是一个正确的发展方向。我们台泥一直坚持一个多赢的并购模式。当前没有并购计划,主要还是继续贯彻执行“台泥赢的策略”:1.持续获利,以强大和稳定的台湾运营为基础获得效益;2.快速发展,继续在大陆进行核心(水泥)事业的投资;3.集中本业,处理非核心事业;4.贯彻执行,继续企业改造的合理化和降低成本。当然如果有机会并购的话,我希望是建立在人才和技术合理整合的基础上,这样便于产生企业的凝聚力,推动企业的快速发展。


转变理念


  记者:企业的发展离不开优秀的人才和良好的经营管理,台泥的人才战略和管理理念是怎么样的呢?“谦冲致和,开诚立信”是令尊辜振甫先生的经营理念,对此辜董有何见解?


  辜成允:我的父亲是思想家,父亲经营事业的精神落实到台泥上就是他的八字箴言“谦冲致和,开诚立信”,这是他给和信、给台泥最重要的八个字。谦冲致和是儒家的看法,开诚立信,我想中国人是无信不立,这是他所强调的正派经营。这样的价值现在当然还适用,只是要给予新的定义。现在的竞争与从前不同,台泥需要归零,重新开始,针对这八个字应该给予新的时代定义。


  谦冲过去可能是注重伦理,现在可能是尊重专业。致和,可能是和谐,现在则是团队合作。每个人都很专业,在互相尊重的同时,要折衷,放开自己的专业;致和是因为大家互相的冲撞、切磋,能够得到最好的团队利益,这是谦冲致和。开诚立信,过去是不必签约,说话算话,任何人代表公司出去,就是公司最终的授权。现在出去讲话算话,也得要求对方诚信。


  我父亲是一个瞻远瞩的思想家,而我是一个勤奋努力的执行者。所以我们最近换了一个不同的管理方式,叫做鹰式管理,就是成果导向,精、简、准。事实上这是谦冲致和,开诚立信的另一种转变。我现在要求的是,什么事情都要量化、具体化、追到底,我要求所有的沟通透明、简单、直接。


  改革是企业发展的动力,当然改革绝对不是否定过去的一切。但是我们要做的是,不要让历史的包袱压得我们喘不过气来。我告诉员工,现在我们做变革的目的,是要再造光辉、荣耀的台泥。。我们应该骑在过去五十年历史的伟人肩膀上,重新想往后的五十年应该怎么走,这是我们的使命。所以我把现在台泥的企业精神定义为“拥抱改变,热情学习”。


前景规划


  记者:2006年是“十一五”规划实行的第一年,水泥行业充满了机遇和挑战,台泥的改革也取得了一定的成果。请谈谈台泥在此大背景下的前景和布局。


  辜成允:我经常会引用管理大师杜拉克的名言“企业存在的价值,就是创造业绩”。2003年,自从我出任台泥董事长兼总经理后,就进行了人事精简,同时也通过完善人事升迁制度激励员工士气。


  在达成第一阶段改革的目标后,我未来的设想是专注于水泥本业的经营,将以水泥及相关行业与电力等为核心事业,对于闲置资产及部分转投资事业将都逐一进行出售。与此同时,台泥在大陆的布局已经着手展开,继在安徽朱家桥和江苏徐州布点后,台泥近期频繁投资华南,在广东英德、广西贵港、广西柳州、福建福州均设立水泥厂,预计在2008年前投入7亿美金,完成增建大陆年产2000万吨水泥目标,跻身中国水泥三强之列。


台泥布局两岸的水泥产业经过深思熟虑,虽然目前投资集中在两广地区,但是台湾和平厂也预留了增产空间,一旦两岸关系前进,和平水泥厂可以和大陆工厂形成联动,稳坐华南地区。由此,台泥确立了未来几年的四大经营策略:


1.生根台湾,台湾市场不会放弃,提供更好的服务给客户,这是立业的根本;


2.深耕华南,投资大陆华南地区是台泥未来成长的原动力,也是台泥未来快速成长的基石;


3.主业清晰,台泥将非常坚决地处理非核心事业,使以水泥为核心的主业更加清晰;


4.企业改造,这是台泥继续革新的关键,台泥将视其为一条无止境的路保持旺盛的生命力。


  我提倡的“精、简、准”为核心的鹰式管理,就是强调在简单的平台上,通过准确的执行,迅速解决问题,让信息透明,让绩效说话。为了使这套管理模式落到实处,我亲自上阵在集团内推行信息化,新上马的ERP系统预计今年4月可以完成上线。届时包括大陆工厂在内的所有的信息都要全面上线,任何一个地方卖出多少水泥,多少价钱,是赚是赔一目了然。这套系统将成为台泥的法宝,也是台泥开创第二春的起步。


  一个经历了五十年的老企业,就象是一辆古董车,漂亮精致但负载了太多的传统,对辜成允来说,他现在要做的是这部车五十年的引擎整个拿下来,放到陈列馆,然后把车子加个火箭,一飞冲天!这种大刀阔斧的改革当然不容易,然而,笔者看的出来,他对此充满了信心,决心要把旧的台泥带往一个新的方向。台泥下一个50年发展,相信会再创出一个高峰来!

 

  
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